Психологический портрет руководителя-«аварийщика»
В.В. Козлов
доктор медицинских наук, профессор,
член Экспертного совета в области гражданской авиации,
член Совета ОРАП
Профилактика авиационных происшествий - ключевая проблема жизнедеятельности авиационной отрасли. Учитывая тот факт, что указанные события происходят в рамках определенной системы, управляемой конкретным руководителем, которого справедливо назвать после случившегося происшествия «аварийщиком», то в первую очередь возникает вопрос о принимаемых им ранее решениях, не обеспечившим ее (системы) надежное функционирование. В результате чего происходят все аварии и катастрофы. Попытаемся разобраться, почему такое случается.
Основа деятельности руководителя любого уровня – это принимаемые решения. Когда принимаемые решения не отвечают запросам практики, носят волюнтаристский характер, то избежать тяжелых событий такому руководителю не удается. Причиной неверных решений является не владение системным мышлением. Рассмотрим основные недостатки (изъяны) мыслительных процессов руководителя, не обладающего системным мышлением.
Первый недостаток (изъян) при отсутствии у руководителя системного мышления заключается в непонимании многоуровневого строения системы. Руководитель не осознает, что вверенная ему система (организация), как и любая другая имеет многоуровневое строение. Автором настоящей работы выделено три уровня. Есть первый уровень, условно назовем его, «рабочий» («исполнительский»), на котором специалисты выполняют деятельность. Вторым является уровень, также условно названный, «производственным» («подготовительным»), на котором осуществляется подготовка специалистов, техники и внешней среды к деятельности. На этом уровне в организации происходит отбор и обучение специалистов, внедряется режим труда, отдыха, питания и другое, осуществляется подготовка техники, создаются оптимальные внешние условия (например, осуществляется подготовка взлетно – посадочной полосы и т. д.). Третий уровень, названный условно «базовым» («системным»), представлен функционированием структурных подразделений организации, которые ответственны за проведение отбора, обучения, подготовку техники, техническое обслуживание и др. Все эти уровни взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Однако приоритетность их неодинаковая. Наличие недостатка (опасного фактора) на системном (базовом) уровне является наиболее существенным, поскольку приводит к неэффективному функционированию конкретного структурного подразделения. Это становится, в свою очередь, причиной некачественного выполнения данным подразделением своих функций. Не понимание изложенной зависимости уровней – серьезный изъян в мышлении руководителя.
Второй психологический недостаток (изъян) при отсутствии у руководителя системного мышления заключается в неправильном понимании причин события. Вид мышления руководителя ярко проявляется в его отношении к событию. Здесь возможны два варианта. Первый вариант вытекает из непонимания многоуровневой структуры системы, и заключается он в том, что событие рассматривается как результат действий специалиста, допустившего ошибку на рабочем уровне, а потому несущего всю ответственность за случившееся. Этот вариант по праву может быть определен как дилетантский или по – другому, вариант «назначения стрелочника», опирающийся на примитивное «рефлекторное мышление» по типу «стимул – реакция» без проведения какого – либо анализа. Данный вариант является востребованным руководителями, не использующими системное мышление, поскольку позволяет возложить «вину» за случившееся на исполнителя и тем самым защитить честь собственного мундира, фигурально выражаясь, давно побитого молью.
Второй вариант трактует событие как результат несовершенства функционирования системы, которой управляет руководитель. Это вариант, опирающийся на системное мышление, рассматривает любой результат, как продукт системы. Поэтому развитие каждого события, уверен руководитель с системным мышлением, начинается с появления недостатка на базовом (системном) уровне. Основными «элементами» структурного подразделения базового уровня, в которых могут скрываться недостатки, являются: а) руководство (его низкий профессионализм, слабая мотивация, неправильное распределение ответственности и т.д.); б) работники (их низкие профессионально важные качества, плохая обученность и др.); в) методы и средства работы (устаревшие, неэффективные и т. п.); г) регламентирующие документы (упущены важные вопросы, неоптимальные процедуры и др.); д)корпоративная культуры (низкая) и др. Наличие хотя бы в одном из «элементов» опасного фактора (т. е. недостатка), например, низко мотивированный руководитель, в обязательном порядке отразится на эффективности функционирования подразделения, в результате чего его деятельность окажется некачественной, что породит несовершенство «продукта» (специалиста, техники или внешней среды) и проявится ошибочным действием, отказом или негативным воздействием внешней среды. В результате произойдет событие.
Третий недостаток (изъян) при отсутствии у руководителя системного мышления заключается в непонимании механизма развития тяжелого события. Дело в том, что тяжелое событие является результатом серьезных системных недостатков (т. е. на базовом уровне системы), которые в силу их не единичности и существенности «выстрелили» сразу тяжелым событием. Прежде чем оно случится происходят десятки инцидентов, которые «сигнализируют» о наличии опасных факторов в компонентах системы (системных недостатков). Но на это руководитель – «аварийщик» закрывает глаза, не понимая, что инциденты и катастрофы имеют одинаковый механизм развития. Поэтому, когда происходит тяжелое событие, то оно свидетельствует только об одном – накопившихся серьезных несовершенствах системы. А руководитель, который при этом старается все объяснить «громом среди ясного неба» демонстрирует свою профессиональную несостоятельность, не владение системным мышлением или, понимая происходящее и свои недоработки, обусловленные собственным непрофессионализмом, лукавит.
Четвертый недостаток (изъян) при отсутствии у руководителя системного мышления заключается в безразличном отношении к «легким» событиям и их расследованию. Выше отмечалось, что тяжелым событиям предшествуют менее серьезные, такие как, например, в авиации, инциденты и серьезные инциденты. Однако помимо них происходят события, серьезность которых минимальна, т. е. уступает инцидентам. Эти «легкие» события получили в авиации условное определение «события – предвестники». По мнению руководителя, не обладающего системным мышлением, эти событий не заслуживают должного внимания. Вот в этом заключается очень серьезный изъян в его мышлении.
Пятый недостаток (изъян) при отсутствии у руководителя системного мышления заключается в неправильном понимании действий специалиста. Он не понимает психологической природы совершаемых специалистом неправильных действий, которые приводят к событиям, а тем более не осознает, что они обусловлены системными недостатками. Поэтому без проведения какого – либо анализа всякое неправильное действие называет нарушением, не отличая его от ошибки. Не продуктивность такого подхода заключается в том, что психологические механизмы совершения ошибочного действия и нарушения совершенно разные. И за ними скрываются разные системные причины. Не выявление этих системных причин, как недостатков в базовых компонентах, спровоцировавших пилота на ошибку, в конечном счете приводит к тяжелому событию.
Шестой недостаток (изъян) при отсутствии у руководителя системного мышления заключается в неправильном отношении к корпоративной и другим культурам. Высоко действенным компонентом предупреждения событий в организации является «корпоративная (организационная) культура», которая служит условием, определяющим отношение руководителей и персонала к безопасности, качеству продукции и эффективности труда. Дополнительно внедряется «культура безопасности» и ее современный вариант «позитивная культура безопасности». Авторское определение последней такое. Позитивная культура безопасности – это такая духовная атмосфера, созданная в организации, которая определяет правильное отношение руководителей и персонала к безопасности, а также формирует понимание у каждого человека своего личного вклада в ее обеспечение, осознание последствий нестандартных действий и ответственности за допущенные нарушения. Понятно, что руководитель, не обладающий системным мышлением, не понимает роли культуры в системе обеспечения безопасности и ее не внедряет. В результате такой архиважный инструмент, как активное участие персонала организации в выявлении опасных факторов на базовом и производственном уровнях не используется. Последствием такого управления со стороны руководителя, не обладающего системным мышлением, является сохранение имеющихся опасных факторов, которые спустя какое – то время приводят к тяжелому событию.
Седьмой недостаток (изъян) при отсутствии у руководителя системного мышления заключается в его мысленной опоре на поддержку своего назначенца при неэффективном управлении вверенной ему системой. В сознании руководителя – «аварийщика» всегда присутствует понимание того, что он член команды или близок к лицу, назначившему его на должность. В настоящее время в нашей стране широко используется понятие «команды», пришедшее к нам с Запада. Но у них после события руководитель- «аварийщик» подает в отставку, поскольку подвел шефа, а у нас ищет защиту у того, кто его назначил. Следовательно, руководитель – «аварийщик» может не только не обладать системным мышлением, но и иметь не высокий уровень духовно – нравственного развития. Жизнь показывает, что эти два недостатка, как правило, сочетаются в одном руководителе.
Вопрос: что делать с руководителем – «аварийщиком»? Ответ с точки зрения психологии управления однозначный: отстранить от должности. Такой подход определяется тем, что он себя реализовал полностью в управлении системой, которая оказалась ненадежна и привела к трагедии. Изложенные выше изъяны мышления руководителя лишь доказывают, что требуется серьезная его (мышления) перестройка, но сделать это вряд ли удастся. Дело в том, что мышление, как известно, базируется на умственных навыках, отработанных схемам и принципах, психологических установках, особенностях характера, изменить которые практически невозможно. Но именно они определяют стиль мышления и деятельности руководителя, которые поэтому сохранятся.
Есть еще одно негативное последствие сохранения на прежней должности руководителя после тяжелого события. Психология его поведения, как правило, будет отличаться стремлением под прикрытием принятия мер по совершенствованию системы избавиться от неугодных, коими выступают те, кто возмущался слабым его профессионализмом и стремился всеми силами предотвратить последствия его неправильных решений. Избавляясь от этих специалистов, он публично демонстрирует свою «действенную» реакцию на произошедшее, лично осознавая истинный свой мотив, который остается скрытым для окружающих, но многим понятен. Однако с уходом таких специалистов организация становится еще боле уязвимой и незащищенной от системных опасных факторов. Поэтому тяжелые события будут продолжаться до тех пор, пока система не будет перестроена и системные факторы, одним из которых является сам руководитель, не будут устранены. К сожалению, практика в гражданской авиации имеем достаточно случаев, доказывающих справедливость этого вывода.
